Karolina Volf: Kompleksnost zahteva kooperaciju

Nova stvarnost koja nas okružuje zahteva sasvim nov način razmišljanja. Taj novi način razmišljanja može biti samo zajednički. Kapaciteti jednog mozga nedovoljni su da savladaju sve veću kompleksnost sveta koji nas okružuje. Zajednički način razmišljanja, međutim, ne nastaje tek tako. Uslovljen je postojanjem bezuslovne volje za saradnju. Sve počinje smanjenjem opsednutosti sobom i zahteva kritičku distancu u razmatranju sopstvenog značaja.



Sastanci tokom kojih ne postoji zajednički način razmišljanja predstavljaju uludo potrošeno vreme i novac, kaže Karolina Volf. Poziva nas da konačno pružimo priliku zajedničkom načinu razmišljanja.

Karolina Volf je savetnica za lični i organizacioni razvoj, upravljanje zdravljem u privredi i razrešavanje konflikata. Diplomirala je psihologiju, radi kao poslovni rukovodilac firme Volf end Oberketer, lični i organizacioni razvoj i autorka je knjige „Zajedničko razmišljanje“.

Gospođo Volf, zagovarate zajedničko razmišljanje, posebno u aktuelnim okolnostima. U čemu je izazov ovakvog načina razmišljanja?

Pandemija je dovela do toga da se oblici rada u savremenom svetu trenutno drastično menjaju. Nema službenih putovanja, mnogi rade od kuće, neki u kriznim štabovima. Najveći izazov sa kojim se trenutno suočavamo jeste da saradnju, koja se odigrava putem telefona i video-konferencija, oplemenimo kvalitetom koji će omogućiti zajedničko razmišljanje.

„Zajedničko razmišljanje, pa to već radimo“, najverovatnije bi rukovodioci preduzeća rekli za sebe i pri tome se pozvali na sastanke kojima se ne zna broj. Šta vi na to kažete?

Sastanaka ima u skoro svakoj firmi, uživo i onlajn, na najrazličitijim nivoima. Da li se tokom ovih sastanaka uvek praktikuje zajedničko razmišljanje predstavlja sasvim zasebno pitanje. Ne radi se o kvantitetu, nego o kvalitetu održanih sastanaka.

Šta podrazumeva kvalitet?

Da uspevate u tome da smanjite kompleksnost procesa i uvedete inovacije. Zajedničko razmišljanje nije, međutim, samoodrživ proces. Mnoga se preduzeća žale na preveliki broj sastanaka, posebno kada im se čini da vreme provedeno na sastancima nije iskorišćeno na najbolji način. Rukovodstva nekih firmi čak praktikuju „detoksikaciju od sastanaka“, kako bi ciljano smanjili broj sastanaka ili ih čak potpuno eliminisali. Pri tome pomaže da se postave pitanja poput Da li je ovaj sastanak stvarno neophodan? ili Moram li stvarno da prisustvujem ovom sastanku?

Šta biva posle?

Po mom mišljenju, presudan je korak koji treba načiniti od zajedničkog sastanka do zajedničkog razmišljanja i trenutka kada do izražaja dođe zajednička kreativnost. U vremenu digitalnog multitaskinga najčešće nedostaje osnovni preduslov za zajedničko razmišljanje – nepodeljena pažnja. Sastanci tokom kojih nema zajedničkog razmišljanja predstavljaju gubljenje vremena i novca.

Zajedničko razmišljanje je, dakle, vrlo složen poduhvat? Nije dovoljno da se nekoliko ljudi sastane i razmeni ideje?

Zajedničko razmišljanje podrazumeva postojanje prilike da nastane nešto novo. Drugačije rečeno, da njegov rezultat mogu biti saznanja koja ne bi bila moguća bez doprinosa drugih. Kako bismo ovo postigli, potrebna nam je već pomenuta potpuna usredsređenost i uz to osnovni stav koji je otvoren za stavove sagovornika, a sve u vezi sa spremnošću da njihove stavove upletemo u sopstvene neuromreže. Način naše socijalizacije umnogome nas navodi na zastupanje i obrazlaganje sopstvenih stavova. Ova sposobnost uvek stoji u prvom planu. Stoga i nije tako čudno da druge strane koje učestvuju u razgovoru vreme koje im je dato koriste za odbranu sopstvenih stavova. Ovakvo ponašanje nazivam i „propagandom u sopstvenu korist“. Zajedničko razmišljanje u smislu stava zahteva više istraživačkog, a manje propovedničkog duha.



Manje egocentričnog razmišljanja?

Upravo tako. Uvek valja dobro razmisliti o tome da li je inteligencija pojedinca dovoljna da dovede do rešenja predočenog problema. Ukoliko jeste, onda rado pristajem na to da specijalni zadatak bude namenjen pojedincu. Ukoliko nije, onda su potrebni stavovi i oblici saradnje, koji će omogućiti korišćenje potencijala svih prisutnih osoba.

Gorenavedeno pitanje Moram li da prisustvujem ovo sastanku? zahteva kritičku distancu u odnosu na sopstvenu važnost. Pitanje u stvari glasi – koliko sam važan za ovaj sastanak, za ovu temu?

U sadašnjim okolnostima sebi ne smemo dozvoliti bahatost. Vreme je resurs koji se ne može obnoviti. Valja biti pažljiv u raspolaganju vremenom. Prisustvovanje sastanku tokom koga firmi na raspolaganje stavljam samo svoje fizičko, ne i duhovno, prisustvo čisto je gubljenje vremena. Tako ometamo druge saradnike u radu dok sami nismo u mogućnosti da se usredsredimo na svoj rad. Isto važi i za virtuelne sastanke.

Razradimo malo ovu temu – koji je značaj zajedničkog razmišljanja u današnjem svetu?

Živimo u vremenu koje se može opisati akronimom VUCA. VUCA predstavlja kombinaciju nepostojanosti (Volatility), nesigurnosti (Uncertainty), kompleksnosti (Complexity) i višeznačnosti (Ambiguity). Razvoj je teže predvideti nego ranije, a svi instrumenti koje smo koristili kako bismo savladali kompleksnost sveta sada se čine nedovoljnim. Kompleksnost zahteva kooperaciju. Krize poput pandemije korone ili globalnog zagrevanja mogu se savladati samo kolektivnom razboritošću. Kompleksnost izazova sa kojima se suočavamo zahteva zajednički čin stvaranja, to jest – sveta u kome su se mogle donositi samostalne i nezavisne odluke više nema. Potrebna su sledeća tri koraka – najpre moramo zajednički da razmatramo različite poglede na problem, zatim zajednički da formulišemo pitanja i hipoteze i konačno, uzimajući u obzir posledice prethodnog koraka, zajednički isplaniramo korake koji slede.

Kada kažete da se instrumenti koje smo koristili sada čine nedovoljnim, to nije ideja koja je opšteprihvaćena?

Velika, mada umnogome očekivana, opasnost preti od olakog poimanja kompleksnosti. Tipično za ovakav pristup jeste isključivost – uljuljkati se u prividnom osećanju sigurnosti ili prebrzo posezanje za neproverenim rešenjima. I ovaj se fenomen u više navrata mogao videti tokom korona krize. Zajedničko razmišljanje, sa druge strane, zahteva spremnost za potragu za odgovarajućim rešenjem, u saradnji sa drugima. Zahteva kompetentnost u sagledavanja rizika, zajedno sa odlučnošću da se istrpi ambivalentnost određene situacije. Ukoliko nam ovo pođe za rukom, korak po korak se približavamo problemima koje valja rešiti i prestajemo da se bavimo onime što Ričard Dejvid Preht opisuje kao presvlačenje ležaljki na „Titaniku“.

Spisak sastojaka za zajedničko razmišljanje (rezime na kraju vaše knjige) započinjete temama koje se tiču brige o samom sebi. Pretpostavljam da to nije slučajnost. Konkretno – da li razmišljanje počinje u sopstvenom telu?

Apsolutno. Mozgu koji pravilno radi je neophodan kiseonik, kao i dovoljna količina tečnosti, omega 3 masnih kiselina i glukoze. Snabdevanje kiseonikom pogoršava se kada se telo nalazi pod stresom ili kada se telo konstantno nalazi u sedećem stavu, da ne pominjemo konferencijske sale koje se ne provetravaju redovno. Stalno mi se javljaju i rukovodeći kadrovi koji tokom dana ne unose dovoljno tečnosti, pošto jednostavno zaborave da to urade, zbog stresa. U ovakvim slučajevima pomažu jednostavna rešenja – na primer, tokom svakog sastanka se mora obratiti pažnja na redovne pauze i obezbediti mesta za ustajanje i šetnju, dovoljno tečnosti i svežeg vazduha. I ciljano korišćenje alternativnih oblika sastanaka može voditi blagotvorne uslove za telo i mozak – na primer, kratak sastanak tokom koga svi stoje ili pak šetnja tokom koje se razmenjuju ideje.

Kako atmosfera utiče na zajedničko razmišljanje? Na Vašem spisku se nalazi odmah nakon brige o sebi.

Dokle god se upotrebljavaju izrazi poput „eliminisati“, „naša jedinica“, „puška uz nogu“ i „na prvoj liniji fronta“ nismo ni blizu održavanja susreta u kome su obe strane ravnopravne, a ni atmosfere u kojoj se na odgovarajući način pristupa greškama i učenju. I jedno i drugo su neophodni preduslovi za razmišljanje i delanje. Psiholog Gerd Gigerencer opisuje, na vrlo ubedljiv način, fatalne posledice koje se javljaju kada zaposleni i pretpostavljeni, zbog atmosfere na poslu gde se kažnjavaju greške, zauzmu defanzivan stav i upadnu u takozvano bezbedno ponašanje – to sprečava inovacije i izaziva ogromne troškove.

Šta se mora desiti da bi zajedničko razmišljanje uspelo?

Polazna pretpostavka za proces zajedničkog razmišljanja, pre svega, jeste zajednički smisao – svima jasan i prepoznatljiv odgovor na pitanje „zbog čega“. Pri tome moraju biti jasne i granice „igrališta“ koje nam stoji na raspolaganju. Ako je sve transparentno, onda je u sledećem koraku potrebno potvrditi zajednički način razmišljanja. To je presudno. Uz to je vrlo poželjna zajednička volja da se bavimo neizvesnošću i ambivalentnošću kako se ne bismo upustili u primenu površnih i zbrzanih rešenja.

Ne sme se zaboraviti ni interakcija učesnika. Doživljaj zajedničkog razmišljanja i delanja jača zajednički stav i međusobne odnose. Istovremeno, zajednički rad postaje sve lakši kada postoje zajednički stavovi i čvrste veze. Istraživač sa MIT Oto Šarmer zajedničke stavove i odnose poredi sa kvalitetom tla u poljoprivredi. Omogućavaju, pre svega, uspešnu saradnju. U njih se mora ulagati.

Autor: Vinfrid Krečmer
Izvor: changex.de
Prevod: Milan Radovanović